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对话徐沪生:一条要all in线下,开100家门店,只

几乎所有电商都开始重视中产消费,“一条”的中产定位有什么不同? 

徐沪生

中产、新中产,是一个非常模糊、宽泛的概念。最宽泛的概念,是从杂牌货的升级,不买杂牌货、廉价货的人群,就被归入新中产了。

更狭义的中产,是我们的目标人群。优衣库算不算中产?MUJI算不算中产?两者的目标人群差别其实很大。Moncler一件滑雪衣一万多,也说中产是自己的目标人群。

我喜欢用媒体来打比方,我们不是日报,也不是VOGUE那种高端月刊,我们是高品质的生活类周刊,内容丰富多元,有独家原创的深度报道。

我们的电商,汇聚的是品质最好的原创品牌、小众品牌。我们不以低价为最大卖点。我们觉得我们的消费者愿意为原创设计、优质付费。

锌财经

“一条”的品控体系是怎么建立的?效果如何?

徐沪生

我们的模式是品牌进入的门槛比较高,可能有的品类是在几十个品牌里挑一个。如果将前端的标准定得高点,后端的麻烦相对比较少,退货率更低。

一开始,就是我们的内容团队的人在选品。我们的创始团队,都有丰富的生活类杂志经验,熟悉设计师圈子,也比较懂一点生活方式。

后来,我们一点点建立了专门的选品团队,他们大多具有国外留学背景,熟悉那些优质品牌。慢慢地,每个门类、细分门类,也开始逐渐建立起自己的选品标准。

共通的标准是设计要好,“颜值”要高,品质要最好。其次,比如食品,我们就主打地方特色、有机、环保。厨房电器厨具,就是各个国家的国民品牌,只是中国消费者还不那么熟悉。也有本土产品,是有设计感的国货风格,也很受用户欢迎。

我们对于所有产品,都要进行亲测、品质评估。我们每个月上新 1000 多个SKU,被我们拒绝的,大概超过一万个。

锌财经

一条和设计师的合作形式是,一条负责推广和售卖,不涉及供应链环节,为什么选择了这种模式?而不是介入制造?

徐沪生

这也可以看出我们和别的卖自制产品的电商平台的区别。

今天,如果要我们开发 1000 个SKU的性冷淡风格、主打性价比的产品,难度还真不是特别大,因为中国的代加工厂高度发达,一些外贸加工公司的展示厅里,为外国品牌加工的SKU数以万计,要什么有什么。

代加工厂模式,的确有它的红利期,但是很快竞争就会白热化。最终,还是要回到原创设计和开发能力。宜家开发一件产品,需要 2 年以上的时间。更不要说那些花了更长时间打造出来的全球良品品牌了。

就目前来说,中国本土的设计力量和商业的结合,还不够成熟。作为一个电商平台,我们可以和设计师、品牌深度合作,提供一手真实的市场数据、市场需求。就公司策略而言,我们宁愿去做优质品牌的总代理,也不会轻易去介入制作。自制的另一个风险是库存。

虽然我们不介入产品制造,但是供应链的全流程是由我们来控制的,我们团队中负责IT、产品的占了一半,对接的 3000 个品牌,他们的发货、供货、客服都是一个系统来操作。90%的供应商发货都是用的京东物流,物流全程是可以监控的。

目前的几家自制平台,主打的都是低毛利的模式。品质更高,品牌有溢价,是另一种模式。从代加工厂模式,向原创设计模式、品牌化模式的过渡,我们认为这是未来的方向,市场潜力巨大。


谈零售目标: 3 年开 100 家门店

锌财经

从去年开始,“一条”陆续在上海、南京、济南、北京、杭州开设了线下实体店,定位在生活集合店,这一门店战略是基于怎样的思考?

徐沪生

我们认为生活集合店,在中国是一个巨大的市场空白。

现在很多做线上电商的,大部分有着几百万的海量SKU,但我们的SKU是比较有限的,是精品化的。所以当我们在往线下走的时候,线上的定位跟线下的定位是一致的。

一条将电商复制到线下店里,品牌感和定位没有发生任何跳跃和断裂。我们只不过是把最能代表我们的产品、最热销的产品,做了进一步精选放在线下店中。

而且,一条的毛利率也相对高于很多电商平台,可以支付得起线下的运营成本。 

更深层的原因是,我们需要更大规模的新中产用户。在线上寻找这些用户,成本太高,而且很难做到精准。

而中国的Shopping Mall过去十年的蓬勃发展,其实已经给我们提供了一个中产人群的最大的“流量入口”。一个大型商城,全年人流动辄 2000 万、 3000 多万,进去开店,获客更加直接。

我们现在选的是一二线城市最主力的商场,人流量达到一个量级的。人流量相对比较小的或者是重奢的商场,我们其实也不进。

线下获客,这些用户同时会产生线上的购买。线上线下可以彻底打通。

锌财经

“一条”线下门店运营模式具体是怎样的?成绩如何?

徐沪生

线下线上的毛利率是基本一致的。

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